新华联总经理苏波：

  苏波表示，房地产还是一个非常不错的行业，而自己的目标就是要让新华联成为中国房地产的一线品牌。

  从2011年7月8日上市至今，新华联不动产(以下简称：新华联)登陆资本市场已经整整3年时间。而在这3年时间里，新华联借助上市契机，积极的转型求变，从一个仅有6个项目的小型房企，成长为拥有30多个项目，集住宅、文化旅游、商业地产于一身的大中型开发商。公司总资产也从2011年的77.31亿元，增长至2013年年末的182.64亿元。

  对此，新华联总经理苏波表示，“我的目标是让新华联成为中国房地产的一线品牌”。

  据悉，通过上市3年来的重新布局，新华联在京沪等发达城市储备了诸多优质项目，预计在未来两到三年内便会陆续投入到市场，同时，新华联目前已销售但未结算的收入高达20亿元，而这些无疑都为新华联未来的业绩提供了强有力的支撑。

  目前，公司已经把明年的销售目标锁定在了100亿元。

  3年实现战略转型

  据悉，上市后，新华联大股东新华联集团便着手改变上市公司的顶层设计，包括股东决策层面对于新华联未来投资思路想法的变化，而正是这一变化促使新华联对未来战略进行了调整。同时，新华联集团也希望利用上市这个契机，把新华联做成房地产的一线品牌，这也是助推新华联发生改变的一个根本原因。

  而市场的变化，也是新华联做出战略转型决定的一个关键因素。苏波称，“新华联上市以后，市场发生了很大的变化，迫使企业自身要进行调整。如果市场还是像2008年以前或者2009年4万亿人民币的拯救经济计划刚刚出来的时候，企业也没必要进行这么大的调整”。

  同时，苏波表示，希望通过自己过去的一些经验，能够对新华联专业化的发展有一个很好的提升。“上市后新华联对品牌的重视与思考和以前不一样了。我们着重做了“三精战略”——即精细化、精品化、精准化，特别注重对于产品品质的提升。”苏波称。

  “三驾马车”共同发展

  “过去新华联只做中低端住宅，我们上市以后开始把中高端的住宅、商业地产和旅游地产植入到我们公司。这种植入对于企业的变化来讲，就是所说的结构调整，这个结构调整对未来的发展从目前来看，应该是有特别重要的意义。因为一个企业要发展，就需要明确它的发展方向和发展战略。发展战略确定以后，就要有的放矢的去解决发展过程中存在的问题。”苏波表示。

  据记者了解，自登陆资本市场后，新华联在商业和旅游文化地产方面建树颇多。资料显示，按照新华联目前的项目储备，公司未来将持有大型商业中心8家，总规划建筑面积约68万平方米，每年总租金收入4.9亿元；持有酒店12家，总规划建筑面积约62万平方米，每年总经营收入6.4亿元。

  苏波表示，“商业地产已经成为新华联一个非常重要的支撑”。但他同时认为，新华联在商业地产上要适可而止，注意适度控制规模。

  “国内只可能有一个万达，不可能有第二个。因此，我们只是在自己所熟悉的区域去深耕一部分商业地产，如果项目很好，能够覆盖掉我们的投资成本的话，我觉得是可以适度自持一部分商业的。现在这块我们出售的部分占七成，自持的物业占三成。”苏波称。

  而在旅游文化地产方面，目前的新华联更是已经跻身集团。苏波认为，文化旅游地产在中国，一直是方兴未艾的。

  2012年9月6日，新华联发布公告称，公司将与湖南炎陵县政府合作，依托神农谷国家森林公园优质生态环境，开发建设神农谷国际文化旅游度假区项目。同时，公司拟与西宁湟中县政府合作，在多巴镇地区开发建设文化旅游度假综合项目。